استاندارد ISO 21502 چیست؟
استاندارد ISO 21502:2020 یک راهنمای بینالمللی برای مدیریت پروژه است که به سازمانها، مدیران پروژه، حامیان پروژه و اعضای تیم کمک میکند پروژهها را بهصورت منسجم برنامهریزی، هدایت، کنترل و خاتمه دهند.
این استاندارد با عنوان رسمی «مدیریت پروژه، طرح و سبد پروژه ـ راهنمای مدیریت پروژه» منتشر شده و برای انواع سازمانها و پروژهها، صرفنظر از اندازه، پیچیدگی، مدت، هزینه یا حوزه فعالیت، قابل استفاده است.
ISO 21502 یک روش اجرایی ثابت و یکسان برای تمام پروژهها تحمیل نمیکند. سازمان میتواند راهنماهای آن را با توجه به ماهیت پروژه، ساختار سازمانی، سطح ریسک، نیاز ذینفعان و رویکرد انتخابشده متناسبسازی کند.
این استاندارد برای پروژههای عمرانی، صنعتی، فناوری اطلاعات، توسعه محصول، تحقیقاتی، سازمانی و خدماتی کاربرد دارد و میتواند در رویکردهای پیشبینانه، تکرارشونده، تطبیقی، چابک یا ترکیبی مورد استفاده قرار گیرد.
هدف استاندارد ISO 21502
هدف ISO 21502 ارائه راهنمایی برای مدیریت مؤثر پروژه از مرحله بررسی اولیه تا تحویل نتایج و خاتمه رسمی پروژه است.
این استاندارد کمک میکند سازمان:
- اهداف و دلایل اجرای پروژه را روشن کند.
- پروژه را با راهبرد و اهداف سازمان هماهنگ سازد.
- ساختار حاکمیت و تصمیمگیری پروژه را مشخص کند.
- نقشها، مسئولیتها و اختیارات را تعیین کند.
- برنامهای منسجم برای اجرای پروژه تهیه کند.
- محدوده، زمان، هزینه، کیفیت و منابع را کنترل کند.
- ریسکها، مسائل و تغییرات پروژه را مدیریت کند.
- ذینفعان را شناسایی و مشارکت آنها را مدیریت کند.
- اطلاعات و گزارشهای قابلاعتماد تولید کند.
- خروجیها و نتایج پروژه را بهدرستی تحویل دهد.
- تجربهها و درسآموختهها را برای پروژههای آینده حفظ کند.
در نتیجه، ISO 21502 صرفاً برای تهیه برنامه زمانبندی یا کنترل هزینه نیست؛ بلکه مجموعهای از اقدامات مدیریتی مرتبط را برای هدایت کامل پروژه در اختیار سازمان قرار میدهد.
پروژه چیست؟
پروژه مجموعهای موقت از فعالیتهای هماهنگ است که برای دستیابی به یک یا چند هدف مشخص انجام میشود. پروژه آغاز و پایان مشخص دارد و برای ایجاد یک خروجی، قابلیت، محصول، خدمت یا نتیجه تعریفشده اجرا میشود.
پروژهها ممکن است با محدودیتهایی مانند زمان، هزینه، منابع، فناوری، کیفیت، الزامات قانونی و انتظارات ذینفعان مواجه باشند.
ویژگیهای اصلی پروژه عبارتاند از:
- دارای هدف و نتیجه مشخص است.
- آغاز و پایان تعریفشده دارد.
- برای ایجاد تغییر یا ارزش اجرا میشود.
- منابع و بودجه محدود دارد.
- با عدمقطعیت و ریسک همراه است.
- ذینفعان مختلفی دارد.
- نیازمند برنامهریزی، هماهنگی و کنترل است.
- با فعالیتهای روزمره و مستمر سازمان تفاوت دارد.
برای مثال، ساخت یک کارخانه، استقرار یک نرمافزار، توسعه محصول جدید، طراحی یک سیستم مدیریتی و اجرای یک پروژه تحقیقاتی، همگی میتوانند پروژه محسوب شوند.
تفاوت پروژه و عملیات
پروژه ماهیتی موقت دارد و برای ایجاد یک نتیجه یا تغییر مشخص اجرا میشود؛ درحالیکه عملیات شامل فعالیتهای مستمر و تکرارشونده سازمان است.
| معیار | پروژه | عملیات |
|---|---|---|
| ماهیت | موقت و هدفمحور | مستمر و تکرارشونده |
| زمان | دارای آغاز و پایان | بدون پایان از پیش تعیینشده |
| هدف | ایجاد خروجی، نتیجه یا تغییر | حفظ فعالیتهای جاری سازمان |
| میزان عدمقطعیت | معمولاً بیشتر | معمولاً کمتر و قابل پیشبینیتر |
| ساختار | متناسب با هر پروژه | مبتنی بر ساختار ثابت سازمان |
| نمونه | احداث خط تولید جدید | تولید روزانه محصول |
پس از پایان پروژه، خروجی آن ممکن است به واحدهای عملیاتی تحویل داده شود. برای مثال، طراحی و راهاندازی خط تولید یک پروژه است، اما بهرهبرداری روزانه از آن جزء عملیات سازمان محسوب میشود.
دامنه کاربرد ISO 21502
استاندارد ISO 21502 برای انواع سازمانها و پروژهها قابل استفاده است، از جمله:
- شرکتهای پیمانکاری و پروژهمحور
- سازمانهای عمرانی و ساختمانی
- شرکتهای مهندسی و مشاوره
- صنایع نفت، گاز، پتروشیمی و انرژی
- شرکتهای فناوری اطلاعات
- سازمانهای تولیدی
- شرکتهای توسعه محصول
- سازمانهای دولتی و عمومی
- دانشگاهها و مراکز تحقیقاتی
- شرکتهای خدماتی
- استارتاپها و کسبوکارهای نوآور
- سازمانهای دارای دفتر مدیریت پروژه یا PMO
میزان استفاده از راهنماهای استاندارد باید با اندازه، پیچیدگی، اهمیت، مدت، هزینه و ریسک پروژه متناسب باشد. به همین دلیل، اجرای ISO 21502 در یک پروژه کوچک با اجرای آن در یک پروژه زیرساختی بزرگ یکسان نخواهد بود.
رویکردهای اجرای پروژه در ISO 21502
یکی از ویژگیهای مهم ISO 21502 آن است که اجرای پروژه را به یک روش خاص محدود نمیکند. سازمان میتواند با توجه به شرایط خود از رویکردهای مختلف استفاده کند.
| رویکرد | ویژگی اصلی | کاربرد مناسب |
|---|---|---|
| پیشبینانه | محدوده و برنامه از ابتدا نسبتاً مشخص است | پروژههای عمرانی، صنعتی و مهندسی |
| تکرارشونده | خروجی طی چند مرحله بازبینی و تکمیل میشود | طراحی و توسعه محصول |
| افزایشی | خروجی در بخشهای قابل استفاده تحویل میشود | پروژههای فناوری و توسعه سیستم |
| تطبیقی یا چابک | برنامه بر اساس بازخورد و تغییر نیازها اصلاح میشود | نرمافزار و پروژههای نوآورانه |
| ترکیبی | ترکیبی از رویکردهای پیشبینانه و چابک است | پروژههای پیچیده و چندبخشی |
انتخاب رویکرد باید بر اساس میزان وضوح نیازها، قابلیت پیشبینی، سطح تغییرات، ریسک، فناوری و انتظارات ذینفعان انجام شود.
مفاهیم مهم در مدیریت پروژه
ارزش
پروژه باید برای سازمان و ذینفعان آن ارزش ایجاد کند. ارزش میتواند مالی، راهبردی، فنی، اجتماعی، عملیاتی یا محیطزیستی باشد.
تکمیل پروژه در زمان و بودجه مصوب مهم است، اما اگر خروجی پروژه برای سازمان ارزش مورد انتظار را ایجاد نکند، نمیتوان پروژه را کاملاً موفق دانست.
خروجی
خروجی محصول، خدمت، قابلیت، سند یا نتیجهای است که در جریان پروژه ایجاد و تحویل داده میشود. خروجیها باید با محدوده، مشخصات فنی و معیارهای پذیرش تعیینشده مطابقت داشته باشند.
نتیجه
نتیجه تغییری است که بر اثر استفاده از خروجی پروژه ایجاد میشود. برای مثال، راهاندازی نرمافزار یک خروجی است، اما کاهش زمان پاسخگویی و افزایش دقت اطلاعات، نتایج استفاده از آن هستند.
منافع
منافع، بهبودهای قابل اندازهگیری حاصل از نتایج پروژه هستند. منافع ممکن است بعد از پایان پروژه و در زمان بهرهبرداری از خروجیها تحقق پیدا کنند.
حاکمیت پروژه
حاکمیت پروژه چارچوبی برای هدایت، نظارت و تصمیمگیری است. این چارچوب مشخص میکند:
- چه کسی پروژه را تصویب میکند.
- چه کسی مسئول تأمین منابع است.
- تصمیمات کلیدی چگونه گرفته میشوند.
- عملکرد پروژه چگونه گزارش میشود.
- چه موضوعاتی باید به سطوح بالاتر ارجاع داده شوند.
- چه کسی اختیار تأیید تغییرات را دارد.
- مسئولیت تحقق منافع بر عهده چه کسی است.
پیشنیازهای آغاز پروژه
پیش از آغاز رسمی پروژه باید دلیل اجرای آن و ارزش مورد انتظار بررسی شود. شروع یک پروژه بدون ارزیابی مناسب میتواند باعث مصرف منابع در فعالیتهایی شود که اولویت یا توجیه کافی ندارند.
موضوعات مهم پیش از آغاز پروژه عبارتاند از:
- نیاز یا فرصت ایجادکننده پروژه
- ارتباط پروژه با راهبرد سازمان
- اهداف و نتایج مورد انتظار
- ارزش و منافع پیشبینیشده
- هزینه و منابع مورد نیاز
- ریسکها و محدودیتهای اولیه
- الزامات قانونی و قراردادی
- ذینفعان اصلی
- گزینههای جایگزین
- امکانپذیری فنی، مالی و عملیاتی
- نحوه اندازهگیری موفقیت پروژه
نتیجه این بررسی معمولاً در طرح کسبوکار، پیشنهاد پروژه یا سند توجیه پروژه ثبت میشود.
ساختار حاکمیت پروژه
حاکمیت مناسب باعث میشود تصمیمگیری، پاسخگویی و نظارت بر پروژه شفاف باشد. ساختار حاکمیت باید متناسب با اهمیت و پیچیدگی پروژه طراحی شود.
این ساختار ممکن است شامل مدیریت ارشد، حامی پروژه، کمیته راهبری، مدیر پروژه، دفتر مدیریت پروژه و مدیران واحدهای تخصصی باشد.
موضوعات مهم در ساختار حاکمیت عبارتاند از:
- تعیین مرجع تصویب پروژه
- تعیین حامی پروژه
- مشخصکردن حدود اختیار مدیر پروژه
- تعیین مسیرهای گزارشدهی
- تعیین معیارهای تصمیمگیری
- مدیریت تعارض منافع
- تعیین نحوه تصویب تغییرات مهم
- تعیین شرایط توقف یا خاتمه زودهنگام پروژه
- نظارت بر تحقق اهداف و منافع
نقشها و مسئولیتهای پروژه
حامی پروژه
حامی پروژه یکی از نقشهای کلیدی در موفقیت پروژه است. او معمولاً ارتباط میان پروژه و مدیریت ارشد را برقرار میکند و از تأمین پشتیبانی و منابع مورد نیاز حمایت میکند.
مهمترین مسئولیتهای حامی پروژه عبارتاند از:
- حمایت از توجیه و ضرورت پروژه
- اطمینان از ارتباط پروژه با اهداف سازمان
- حمایت از تأمین منابع
- نظارت بر عملکرد کلان پروژه
- اتخاذ یا تسهیل تصمیمات مهم
- حل مسائل خارج از اختیار مدیر پروژه
- حمایت از مدیر پروژه
- پیگیری تحقق نتایج و منافع
مدیر پروژه
مدیر پروژه مسئول هدایت فعالیتهای روزانه و هماهنگی اجزای پروژه است.
مسئولیتهای اصلی مدیر پروژه شامل موارد زیر است:
- تهیه و یکپارچهسازی برنامه پروژه
- سازماندهی و هدایت تیم
- مدیریت محدوده، زمان، هزینه و کیفیت
- مدیریت منابع و تأمینکنندگان
- مدیریت ریسکها، مسائل و تغییرات
- برقراری ارتباط با ذینفعان
- پایش و گزارش عملکرد
- مدیریت تحویل خروجیها
- برنامهریزی برای اختتام پروژه
- ثبت و انتقال درسآموختهها
تیم پروژه
تیم پروژه فعالیتهای تخصصی و اجرایی را انجام میدهد. اعضای تیم باید وظایف، اختیارها، معیارهای عملکرد و ارتباط خود با سایر نقشها را بدانند.
دفتر مدیریت پروژه
دفتر مدیریت پروژه یا PMO میتواند از پروژهها از طریق تدوین روشها، استانداردسازی قالبها، آموزش، مدیریت دانش، پایش عملکرد، برنامهریزی منابع و تهیه گزارشهای مدیریتی حمایت کند.
چرخه عمر پروژه
چرخه عمر پروژه شامل مراحلی است که پروژه از آغاز تا خاتمه طی میکند. تعداد و نام مراحل ممکن است با توجه به نوع پروژه متفاوت باشد.
یک چرخه عمر عمومی میتواند شامل مراحل زیر باشد:
| مرحله | فعالیتهای اصلی |
|---|---|
| بررسی و آغاز | ارزیابی نیاز، توجیه پروژه و صدور مجوز |
| برنامهریزی | تعیین محدوده، زمان، هزینه، منابع و ریسکها |
| اجرا | انجام فعالیتها و تولید خروجیها |
| پایش و کنترل | ارزیابی عملکرد و مدیریت انحرافات |
| تحویل | بررسی، پذیرش و انتقال خروجیها |
| اختتام | بستن قراردادها، آزادسازی منابع و ثبت درسآموختهها |
پایش و کنترل فقط یک مرحله مستقل نیست و باید در سراسر چرخه عمر پروژه انجام شود.
آغاز پروژه
در مرحله آغاز، پروژه بهصورت رسمی تعریف و مجاز میشود. اهداف، نتایج مورد انتظار، محدودیتها، ذینفعان و ساختار اولیه پروژه باید مشخص شوند.
یکی از مهمترین خروجیهای این مرحله، منشور پروژه است. منشور پروژه معمولاً شامل موارد زیر میشود:
- عنوان و ضرورت پروژه
- اهداف پروژه
- خروجیهای اصلی
- محدوده اولیه
- زمان و بودجه اولیه
- ریسکها و فرضیات مهم
- محدودیتهای پروژه
- حامی و مدیر پروژه
- حدود اختیار مدیر پروژه
- ذینفعان کلیدی
- معیارهای موفقیت
- نحوه گزارشدهی
- شرایط تأیید و خاتمه پروژه
برنامهریزی پروژه
برنامهریزی باید مسیر دستیابی به اهداف پروژه را مشخص کند. برنامه پروژه فقط یک برنامه زمانبندی نیست و باید تمام حوزههای مدیریتی مرتبط را پوشش دهد.
برنامه مدیریت پروژه میتواند شامل موارد زیر باشد:
- برنامه مدیریت محدوده
- ساختار شکست کار
- برنامه زمانبندی
- بودجه و مبنای کنترل هزینه
- برنامه تأمین منابع
- برنامه مدیریت کیفیت
- برنامه مدیریت ریسک
- برنامه ارتباطات
- برنامه مشارکت ذینفعان
- برنامه مدیریت تغییرات
- برنامه تدارکات و تأمین
- برنامه تحویل و پذیرش
- برنامه مدیریت اطلاعات و مستندات
- معیارهای پایش و گزارشدهی
برنامه باید یکپارچه باشد؛ زیرا تغییر در یک بخش میتواند بر سایر بخشها اثر بگذارد. برای مثال، تغییر محدوده ممکن است زمان، هزینه، منابع، کیفیت و ریسک پروژه را تغییر دهد.
مدیریت محدوده پروژه
محدوده مشخص میکند چه کارهایی در پروژه انجام میشود و چه مواردی خارج از پروژه هستند.
مدیریت محدوده شامل اقدامات زیر است:
- شناسایی نیازها و الزامات
- تعریف خروجیهای پروژه
- تعیین مرزهای پروژه
- تهیه ساختار شکست کار
- تعیین معیارهای پذیرش
- کنترل تغییرات محدوده
- جلوگیری از افزایش کنترلنشده محدوده
- تأیید تکمیل خروجیها
محدوده باید بهاندازه کافی روشن باشد تا امکان برنامهریزی و کنترل فراهم شود، اما در پروژههای تطبیقی میتواند بهتدریج و بر اساس بازخورد تکمیل شود.
مدیریت زمانبندی
مدیریت زمانبندی برای تعیین توالی، مدت و زمان اجرای فعالیتها انجام میشود.
اقدامات اصلی آن عبارتاند از:
- شناسایی فعالیتها
- تعیین روابط و وابستگیها
- برآورد مدت فعالیتها
- تعیین منابع مورد نیاز
- تهیه برنامه زمانبندی
- تعیین نقاط عطف
- شناسایی مسیرهای حساس
- ثبت پیشرفت واقعی
- تحلیل انحرافات
- پیشبینی زمان تکمیل
- اجرای اقدامات اصلاحی
برنامه زمانبندی باید واقعبینانه، قابل اندازهگیری و متناسب با ظرفیت منابع باشد.
مدیریت هزینه
مدیریت هزینه شامل برآورد، بودجهبندی، تأمین اعتبار و کنترل مخارج پروژه است.
موضوعات اصلی این حوزه عبارتاند از:
- برآورد هزینه فعالیتها و منابع
- تعیین ذخایر مورد نیاز
- تدوین بودجه مصوب
- تعیین مبنای کنترل هزینه
- ثبت هزینههای واقعی
- تحلیل انحرافات
- پیشبینی هزینه نهایی
- کنترل تعهدات مالی
- مدیریت تغییرات دارای اثر مالی
تمرکز صرف بر هزینههای انجامشده کافی نیست؛ پروژه باید هزینه نهایی مورد انتظار و اثر تغییرات را نیز پیشبینی کند.
مدیریت منابع
منابع پروژه میتوانند شامل نیروی انسانی، تجهیزات، مواد، زیرساخت، اطلاعات، فناوری و منابع مالی باشند.
مدیریت منابع شامل موارد زیر است:
- شناسایی نیازهای منابع
- تعیین نقشها و مسئولیتها
- انتخاب و تخصیص افراد
- تأمین تجهیزات و زیرساخت
- ارزیابی شایستگیها
- آموزش اعضای تیم
- مدیریت ظرفیت و بار کاری
- حل تعارض منابع
- پایش عملکرد تیم
- آزادسازی منابع در پایان پروژه
اختصاص نام افراد به فعالیتها بدون بررسی ظرفیت، شایستگی و دسترسی واقعی آنها میتواند برنامه پروژه را غیرعملی کند.
مدیریت ریسک پروژه
ریسک اثر عدمقطعیت بر اهداف پروژه است و میتواند پیامد منفی یا مثبت داشته باشد.
فرایند مدیریت ریسک معمولاً شامل مراحل زیر است:
- تعیین زمینه و معیارهای ریسک
- شناسایی ریسکها
- تحلیل احتمال و پیامد
- اولویتبندی ریسکها
- تعیین مالک هر ریسک
- انتخاب اقدامات پاسخ
- اجرای اقدامات
- پایش تغییرات ریسک
- شناسایی ریسکهای جدید
- گزارش وضعیت ریسکها
نمونه پاسخ به تهدیدها شامل اجتناب، کاهش، انتقال و پذیرش است. برای فرصتها نیز میتوان اقداماتی مانند بهرهبرداری، تقویت، مشارکت یا پذیرش را در نظر گرفت.
فهرست ریسکها باید در طول پروژه زنده و قابل بازنگری باشد و صرفاً در آغاز پروژه تهیه و بایگانی نشود.
مدیریت مسائل پروژه
مسئله، رویداد یا شرایطی است که رخ داده و نیازمند تصمیم یا اقدام است؛ درحالیکه ریسک به عدمقطعیتی مربوط میشود که ممکن است در آینده رخ دهد.
برای هر مسئله باید موارد زیر مشخص شود:
- شرح مسئله
- تاریخ شناسایی
- اثر آن بر پروژه
- مسئول پیگیری
- اقدام مورد نیاز
- مهلت انجام
- وضعیت فعلی
- سطح ارجاع
- نتیجه اقدام
مسائل مهمی که خارج از اختیار مدیر پروژه هستند باید بر اساس مسیرهای تعیینشده به حامی یا کمیته راهبری ارجاع داده شوند.
مدیریت تغییرات
تغییر در پروژه اجتنابناپذیر است، اما باید بهصورت کنترلشده مدیریت شود.
فرایند مناسب مدیریت تغییر شامل مراحل زیر است:
- ثبت درخواست تغییر
- تعیین دلیل تغییر
- تحلیل اثر بر محدوده، زمان، هزینه و کیفیت
- بررسی اثر بر منابع، ریسکها و قراردادها
- ارزیابی گزینههای جایگزین
- تأیید یا رد توسط مرجع مجاز
- بهروزرسانی برنامهها و خطوط مبنا
- اطلاعرسانی تصمیم
- اجرای تغییر
- بررسی اثربخشی تغییر
هیچ تغییر مهمی نباید فقط بر اساس دستور شفاهی و بدون تحلیل اثر اجرا شود.
مدیریت کیفیت پروژه
کیفیت در پروژه به معنای انطباق خروجیها و فرایندها با نیازها، مشخصات و معیارهای پذیرش است.
مدیریت کیفیت میتواند شامل موارد زیر باشد:
- تعیین الزامات کیفیت
- مشخصکردن معیارهای پذیرش
- برنامهریزی کنترلها
- بازنگری طراحی و مستندات
- انجام بازرسی و آزمون
- کنترل خروجیهای نامنطبق
- تحلیل علل مشکلات
- انجام اقدامات اصلاحی
- تأیید کیفیت پیش از تحویل
- ثبت شواهد پذیرش
کیفیت نباید فقط در پایان پروژه بررسی شود؛ زیرا اصلاح خطاهای دیرهنگام معمولاً پرهزینهتر و زمانبرتر است.
مدیریت ذینفعان
ذینفعان میتوانند بر پروژه اثر بگذارند، از آن تأثیر بپذیرند یا نسبت به نتایج آن انتظار داشته باشند.
مدیریت ذینفعان شامل اقدامات زیر است:
- شناسایی ذینفعان
- تحلیل قدرت، نفوذ و علاقه آنها
- شناسایی نیازها و انتظارات
- برنامهریزی نحوه مشارکت
- مدیریت ارتباطات
- دریافت بازخورد
- رسیدگی به تعارضها
- پایش تغییر نگرش و میزان حمایت
نادیدهگرفتن ذینفعان کلیدی ممکن است باعث مقاومت، تأخیر در تصمیمگیری یا رد خروجیهای پروژه شود.
مدیریت ارتباطات
ارتباطات باید اطلاعات درست را در زمان مناسب و از مسیر مناسب به افراد مرتبط منتقل کند.
برنامه ارتباطات پروژه باید مشخص کند:
| موضوع | پرسش اصلی |
|---|---|
| مخاطب | چه کسی به اطلاعات نیاز دارد؟ |
| محتوا | چه اطلاعاتی باید ارائه شود؟ |
| زمان | اطلاعات در چه زمانی ارائه میشود؟ |
| تناوب | گزارشدهی با چه فاصلهای انجام میشود؟ |
| روش | جلسه، گزارش، داشبورد یا سامانه؟ |
| مسئول | چه کسی اطلاعات را تهیه و ارسال میکند؟ |
| محرمانگی | سطح دسترسی و حفاظت اطلاعات چیست؟ |
گزارشها باید متناسب با نیاز مخاطب باشند. مدیران ارشد معمولاً به اطلاعات خلاصه و تصمیممحور نیاز دارند، درحالیکه تیم پروژه به جزئیات اجرایی بیشتری احتیاج دارد.
مدیریت تغییر سازمانی و اجتماعی
بسیاری از پروژهها باعث تغییر در فرایندها، فناوری، ساختار، نقشها یا روش انجام کار میشوند. تحویل فنی خروجی بدون پذیرش آن از سوی کاربران ممکن است مانع تحقق نتایج و منافع شود.
اقدامات مرتبط با تغییر سازمانی میتواند شامل موارد زیر باشد:
- ارزیابی اثر تغییر بر افراد و واحدها
- شناسایی مقاومتهای احتمالی
- مشارکتدادن کاربران
- آموزش و توانمندسازی
- اطلاعرسانی درباره دلایل و نتایج تغییر
- برنامهریزی انتقال به شرایط جدید
- حمایت از کاربران بعد از تحویل
- ارزیابی میزان استفاده از خروجی پروژه
مدیریت تدارکات و تأمینکنندگان
اگر بخشی از کالاها، خدمات یا فعالیتهای پروژه از بیرون سازمان تأمین شود، باید انتخاب و کنترل تأمینکنندگان برنامهریزی شود.
موضوعات مهم عبارتاند از:
- تعیین نیازهای خرید
- تدوین مشخصات فنی و قراردادی
- ارزیابی و انتخاب تأمینکننده
- تعیین معیارهای پذیرش
- مدیریت قرارداد
- پایش عملکرد تأمینکننده
- کنترل تغییرات و ادعاها
- رسیدگی به تأخیر یا عدم انطباق
- تأیید تحویلها
- خاتمه و تسویه قرارداد
مسئولیت نهایی کیفیت و انطباق خروجی پروژه با برونسپاری از بین نمیرود.
مدیریت اطلاعات و مستندات
اطلاعات پروژه باید قابلدسترسی، صحیح، بهروز، قابلردیابی و متناسب با سطح محرمانگی خود محافظت شوند.
کنترل اطلاعات پروژه میتواند شامل موارد زیر باشد:
- نامگذاری و کدگذاری اسناد
- کنترل نسخهها
- تعیین مسئول تهیه و تأیید
- تعیین سطح دسترسی
- ثبت تغییرات
- پشتیبانگیری
- نگهداری مکاتبات و تصمیمات
- کنترل اسناد پیمانکاران
- تعیین مدت نگهداری سوابق
- انتقال سوابق در پایان پروژه
پایش و کنترل پروژه
پایش و کنترل برای مقایسه عملکرد واقعی با برنامه و تصمیمگیری درباره اقدامات مورد نیاز انجام میشود.
موارد قابل پایش عبارتاند از:
- پیشرفت فیزیکی
- وضعیت نقاط عطف
- مصرف بودجه
- انحراف زمان و هزینه
- وضعیت محدوده
- کیفیت خروجیها
- وضعیت ریسکها و مسائل
- عملکرد تأمینکنندگان
- وضعیت تغییرات
- رضایت ذینفعان
- پیشبینی زمان و هزینه نهایی
- وضعیت تحقق اهداف
اگر انحراف مهمی مشاهده شود، باید علت آن تحلیل و اقدام مناسب تعیین شود. صرف ثبت درصد پیشرفت بدون تحلیل، پیشبینی و تصمیمگیری، کنترل مؤثر پروژه محسوب نمیشود.
تحویل خروجیهای پروژه
تحویل باید بر اساس معیارهای پذیرش از پیش تعیینشده انجام شود. تحویل غیررسمی یا مبهم میتواند در آینده باعث اختلاف درباره تکمیل پروژه شود.
فرایند تحویل ممکن است شامل موارد زیر باشد:
- بررسی تکمیل خروجی
- انجام آزمونها و بازرسیهای لازم
- رفع موارد باقیمانده
- تأیید انطباق با معیارهای پذیرش
- تهیه مستندات فنی
- آموزش بهرهبرداران
- انتقال داراییها و اطلاعات
- دریافت تأییدیه رسمی
- تعیین مسئولیت پشتیبانی
- آغاز دوره ضمانت یا بهرهبرداری
اختتام پروژه
پروژه باید بهصورت رسمی خاتمه یابد. اختتام فقط به معنای پایان فعالیتهای اجرایی نیست.
اقدامات مهم مرحله اختتام عبارتاند از:
- تأیید نهایی تحویلها
- بررسی دستیابی به اهداف پروژه
- بستن قراردادها
- تعیین وضعیت تعهدات باقیمانده
- تسویه هزینهها
- آزادسازی منابع
- انتقال مسئولیت به واحد بهرهبردار
- بایگانی اسناد و سوابق
- تهیه گزارش نهایی
- ثبت درسآموختهها
- تعیین مسئول پایش منافع
- اعلام رسمی خاتمه پروژه
پروژه ممکن است به دلیل تکمیل موفق، تغییر راهبرد، نبود توجیه، کمبود منابع یا غیرممکنشدن اهداف، زودتر از برنامه خاتمه داده شود. در این شرایط نیز باید دلایل تصمیم، وضعیت خروجیها و تعهدات باقیمانده ثبت شوند.
درسآموختههای پروژه
درسآموختهها باید در طول پروژه شناسایی و در پایان آن جمعبندی شوند. اگر این اطلاعات صرفاً در گزارش نهایی ثبت و بایگانی شوند، ارزش محدودی خواهند داشت.
درسآموخته مؤثر باید مشخص کند:
- چه اتفاقی رخ داد؟
- علت آن چه بود؟
- چه اثری بر پروژه داشت؟
- چه اقدامی مؤثر یا نامؤثر بود؟
- در پروژههای بعدی چه کاری باید متفاوت انجام شود؟
- چه تغییری در روشها، الگوها یا آموزشها لازم است؟
درسآموختهها باید در دسترس پروژههای آینده قرار گیرند و به بهبود نظام مدیریت پروژه منجر شوند.
مستندات مورد نیاز ISO 21502
ISO 21502 فهرست اجباری و یکسانی از مستندات تعیین نمیکند. نوع و میزان مستندات باید با شرایط پروژه متناسب باشد.
| مستند یا سابقه | کاربرد |
|---|---|
| طرح کسبوکار | توجیه ارزش، هزینه و منافع پروژه |
| منشور پروژه | صدور مجوز رسمی و تعیین اهداف اولیه |
| برنامه مدیریت پروژه | تشریح نحوه هدایت و کنترل پروژه |
| ساختار شکست کار | تجزیه محدوده به اجزای قابل مدیریت |
| برنامه زمانبندی | تعیین فعالیتها، توالی و زمان اجرا |
| بودجه پروژه | برنامهریزی و کنترل هزینه |
| ماتریس مسئولیتها | تعیین نقشها و مسئولیتها |
| فهرست ریسکها | ثبت و پایش ریسکها |
| فهرست مسائل | پیگیری مشکلات رخداده |
| فهرست ذینفعان | تحلیل و مدیریت ذینفعان |
| برنامه ارتباطات | تعیین گزارشها و مسیر ارتباط |
| درخواست تغییر | تحلیل و تصویب تغییرات |
| گزارش وضعیت | گزارش پیشرفت و انحرافات |
| سوابق کنترل کیفیت | اثبات انطباق خروجیها |
| صورتجلسه پذیرش | تأیید رسمی تحویل |
| گزارش اختتام | جمعبندی نتایج پروژه |
| گزارش درسآموختهها | انتقال دانش به پروژههای آینده |
شاخصهای ارزیابی عملکرد پروژه
ارزیابی پروژه نباید فقط به زمان و هزینه محدود شود. شاخصها باید کیفیت خروجی، رضایت ذینفعان و تحقق نتایج را نیز پوشش دهند.
| حوزه | نمونه شاخص |
|---|---|
| زمان | درصد تحقق نقاط عطف در موعد مقرر |
| هزینه | درصد انحراف هزینه از بودجه |
| محدوده | درصد خروجیهای تکمیلشده |
| کیفیت | درصد خروجیهای پذیرفتهشده بدون اصلاح اساسی |
| ریسک | درصد ریسکهای مهم دارای اقدام مؤثر |
| تغییرات | تعداد و اثر تغییرات تصویبشده |
| مسائل | متوسط زمان بستن مسائل مهم |
| منابع | میزان انحراف مصرف منابع از برنامه |
| ذینفعان | میزان رضایت ذینفعان کلیدی |
| منافع | درصد تحقق منافع پیشبینیشده |
| دانش | درصد درسآموختههای تبدیلشده به اقدام بهبود |
تفاوت ISO 21500 و ISO 21502
ISO 21500 و ISO 21502 مکمل یکدیگر هستند، اما هدف یکسانی ندارند.
| معیار | ISO 21500:2021 | ISO 21502:2020 |
|---|---|---|
| موضوع | زمینه و مفاهیم | راهنمای مدیریت پروژه |
| تمرکز | پروژه، طرح، سبد پروژه و ارتباط با راهبرد | مدیریت عملی یک پروژه |
| سطح کاربرد | مفهومی و سازمانی | مدیریتی و اجرایی |
| موضوعات اصلی | ارزش، منافع، حاکمیت و روابط مفهومی | برنامهریزی، کنترل، ریسک، تغییرات و تحویل |
| مخاطبان | مدیران ارشد و مدیران پروژه، طرح و سبد | حامی، مدیر و تیم پروژه |
| قابلیت صدور گواهینامه | ندارد | ندارد |
برای شناخت مفاهیم پایه، ارتباط پروژه با راهبرد و تفاوت پروژه، طرح و سبد پروژه، مطالعه مقاله ISO 21500 چیست؟ پیشنهاد میشود.
تفاوت ISO 21502 با PMBOK
ISO 21502 و PMBOK هر دو در حوزه مدیریت پروژه استفاده میشوند، اما ماهیت و ساختار متفاوتی دارند.
| موضوع | ISO 21502 | PMBOK |
|---|---|---|
| ناشر | سازمان بینالمللی استانداردسازی | مؤسسه مدیریت پروژه |
| ماهیت | استاندارد راهنما | راهنمای دانش و عملکرد مدیریت پروژه |
| تمرکز | اقدامات و شیوههای مدیریت پروژه | اصول، حوزههای عملکرد، مدلها و روشها |
| سطح جزئیات | کلیتر و قابل متناسبسازی | گستردهتر و آموزشیتر |
| گواهینامه حرفهای | مستقیماً ندارد | با گواهینامههای حرفهای PMI مرتبط است |
| نحوه استفاده | طراحی چارچوب سازمانی مدیریت پروژه | توسعه دانش و شایستگی حرفهای |
این دو منبع رقیب یکدیگر نیستند و میتوانند بهصورت مکمل استفاده شوند.
تفاوت ISO 21502 با PRINCE2
PRINCE2 یک روش ساختاریافته مدیریت پروژه با فرایندها، نقشها و محصولات مدیریتی مشخص است. در مقابل، ISO 21502 راهنمایی انعطافپذیر ارائه میکند و سازمان را به استفاده از یک روش واحد ملزم نمیسازد.
سازمان میتواند چارچوب خود را بر اساس ISO 21502 طراحی کند و در پروژههای مناسب از اجزا و روشهای PRINCE2، PMBOK یا رویکردهای چابک استفاده کند.
آیا ISO 21502 قابل صدور گواهینامه است؟
ISO 21502 یک استاندارد راهنماست و مانند ISO 9001 یا ISO 14001 شامل الزامات یک سیستم مدیریتی قابلگواهی نیست. بنابراین، برای سازمانها گواهینامه رسمی و اعتباربخشیشده ISO 21502 مشابه گواهینامه سیستم مدیریت کیفیت تعریف نشده است.
ممکن است برخی مراکز گواهی آموزشی، گواهی حضور در دوره یا گواهی ارزیابی صادر کنند؛ اما این موارد نباید با گواهینامه معتبر یک سیستم مدیریتی اشتباه گرفته شوند.
سازمانها میتوانند از ISO 21502 برای خودارزیابی، تحلیل فاصله، طراحی روش اجرایی مدیریت پروژه، ایجاد PMO و بهبود فرایندهای پروژه استفاده کنند.
مزایای استفاده از ISO 21502
استفاده صحیح از این استاندارد میتواند مزایای زیر را ایجاد کند:
- ایجاد زبان مشترک در مدیریت پروژه
- روشنشدن نقشها و مسئولیتها
- بهبود حاکمیت و تصمیمگیری
- هماهنگی پروژه با اهداف سازمان
- بهبود برنامهریزی و کنترل
- کاهش تغییرات کنترلنشده
- مدیریت بهتر ریسکها و مسائل
- افزایش شفافیت گزارشها
- بهبود مشارکت ذینفعان
- افزایش قابلیت پیشبینی زمان و هزینه
- تقویت مدیریت دانش و درسآموختهها
- بهبود فرایند تحویل و پذیرش خروجیها
- فراهمشدن مبنایی برای طراحی PMO
- امکان متناسبسازی روش مدیریت با انواع پروژهها
مراحل پیادهسازی ISO 21502 در سازمان
بررسی وضعیت موجود
ابتدا باید روش فعلی پیشنهاد، تصویب، برنامهریزی، اجرا، کنترل و خاتمه پروژهها بررسی شود. مشکلات، دوبارهکاریها، نقشهای مبهم و نقاط ضعف گزارشدهی باید شناسایی شوند.
طبقهبندی پروژهها
پروژهها باید بر اساس اندازه، هزینه، پیچیدگی، اهمیت راهبردی و سطح ریسک طبقهبندی شوند. میزان کنترل و مستندسازی تمام پروژهها نباید یکسان باشد.
طراحی ساختار حاکمیت
نقش مدیریت ارشد، حامی، مدیر پروژه، کمیته راهبری و PMO باید تعیین شود. حدود اختیار و مسیر ارجاع مسائل نیز باید مشخص باشد.
تدوین فرایند مدیریت پروژه
فرایند سازمان باید مراحل پیشنهاد، ارزیابی، تصویب، برنامهریزی، اجرا، کنترل، تحویل و اختتام پروژه را پوشش دهد.
تهیه روشها و الگوها
روشهای مورد نیاز میتوانند مدیریت محدوده، زمان، هزینه، ریسک، تغییرات، کیفیت، ارتباطات و درسآموختهها را پوشش دهند. فرمها باید کاربردی و متناسب با پروژهها باشند.
آموزش افراد کلیدی
حامیان، مدیران پروژه، اعضای تیم و مدیران واحدها باید با نقشها، روشها و ابزارهای طراحیشده آشنا شوند.
اجرای آزمایشی
چارچوب بهتر است ابتدا در یک یا چند پروژه منتخب اجرا شود. مشکلات اجرایی شناسایی و پیش از تعمیم به تمام سازمان اصلاح شوند.
پایش و بهبود
عملکرد پروژهها، میزان رعایت روشها و اثربخشی چارچوب باید بهصورت دورهای ارزیابی شود. نتایج ممیزیها و درسآموختهها باید برای اصلاح نظام مدیریت پروژه استفاده شوند.
اشتباهات رایج در اجرای ISO 21502
مهمترین اشتباهات عبارتاند از:
- معرفی ISO 21502 بهعنوان استاندارد قابل صدور گواهینامه
- تهیه فرمهای زیاد بدون طراحی فرایند واقعی
- یکسانسازی کنترلها برای پروژههای کوچک و بزرگ
- تمرکز صرف بر برنامه زمانبندی
- نادیدهگرفتن حامی و ساختار حاکمیت
- آغاز پروژه بدون توجیه و منشور مصوب
- تعریف نامشخص محدوده و معیارهای پذیرش
- اجرای تغییرات بدون تحلیل اثر
- تهیه فهرست ریسک بدون پیگیری اقدامات
- گزارش پیشرفت بدون تحلیل انحراف و پیشبینی
- تحویل غیررسمی خروجیها
- ثبت درسآموختهها فقط در پایان پروژه
- قطع ارتباط پروژه با راهبرد و منافع سازمان
- استفاده از یک رویکرد ثابت برای تمام پروژهها
پرسشهای متداول
نسخه فعلی ISO 21502 کدام است؟
نسخه مورد استفاده این استاندارد ISO 21502:2020 است و راهنمای مدیریت پروژه را ارائه میکند.
آیا ISO 21502 جایگزین ISO 21500 شده است؟
ISO 21502 راهنمای عملی مدیریت پروژه را ارائه میکند؛ درحالیکه ISO 21500:2021 به زمینه و مفاهیم مدیریت پروژه، طرح و سبد پروژه اختصاص دارد. این دو استاندارد مکمل یکدیگر هستند.
آیا ISO 21502 فقط برای پروژههای بزرگ است؟
خیر. این استاندارد برای پروژههای کوچک و بزرگ قابل استفاده است، اما میزان برنامهریزی، کنترل و مستندسازی باید با شرایط پروژه متناسب شود.
آیا ISO 21502 برای پروژههای چابک کاربرد دارد؟
بله. استاندارد استفاده از رویکردهای پیشبینانه، تطبیقی، تکرارشونده، افزایشی و ترکیبی را امکانپذیر میداند.
آیا برای اجرای ISO 21502 باید PMO ایجاد کنیم؟
خیر. ایجاد PMO الزام استاندارد نیست. سازمان میتواند متناسب با تعداد و پیچیدگی پروژهها، وظایف پشتیبانی و نظارت را به یک دفتر رسمی یا واحد موجود واگذار کند.
مهمترین مستند ISO 21502 چیست؟
یک سند بهتنهایی کافی نیست. منشور پروژه، برنامه مدیریت پروژه، برنامه زمانبندی، فهرست ریسکها، گزارشهای وضعیت، سوابق تغییرات و گزارش اختتام از مستندات مهم محسوب میشوند.
آیا دریافت گواهینامه ISO 21502 امکانپذیر است؟
ISO 21502 استاندارد راهنماست و برای صدور گواهینامه سیستم مدیریتی طراحی نشده است. گواهیهای آموزشی یا ارزیابی داخلی نباید با گواهینامه اعتباربخشیشده یک سیستم مدیریت اشتباه گرفته شوند.
استاندارد ISO 21502:2020 راهنمایی جامع و انعطافپذیر برای مدیریت پروژه ارائه میکند. این استاندارد از بررسی اولیه و آغاز پروژه تا برنامهریزی، اجرا، کنترل، تحویل و اختتام را پوشش میدهد و بر موضوعاتی مانند حاکمیت، نقشها، محدوده، زمان، هزینه، منابع، ریسک، تغییرات، کیفیت و ذینفعان تأکید دارد.
ISO 21502 یک متدولوژی اجباری یا استاندارد قابل صدور گواهینامه نیست. سازمان باید راهنماهای آن را متناسب با اندازه، پیچیدگی و ریسک پروژههای خود به روشها، مسئولیتها و ابزارهای اجرایی تبدیل کند.
شرکت بینالمللی مهندسی هیوا میتواند در ارزیابی وضعیت موجود، طراحی چارچوب مدیریت پروژه، تدوین روشها و فرمهای مورد نیاز، ایجاد یا بهبود دفتر مدیریت پروژه و آموزش مدیران و اعضای تیم پروژه به سازمانها کمک کند.